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CSR

社長メッセージ

社長メッセージ

持続可能な社会に向けてステークホルダーとともに社会が求める価値の共創に挑みます。 代表取締役社長 城詰 秀尊

ADEKAグループが目指す「グッドカンパニー」とは

 2018-2020年度中期経営計画「BEYOND 3000」において、ADEKAグループは「売上高3,000億円を超えるグッドカンパニーとなる」ことを目指しています。グッドカンパニーとは、「ステークホルダーとともに新たな価値を共創する企業グループであり続ける」ことを意味します。
 ADEKAグループは様々な社会的課題の解決に寄与する高度な技術、製品の開発・提供を通じて社会に貢献し、当社グループの企業価値を高めていきます。「売上高3,000億円超」という目標はこのような「本業を通じた社会貢献」の結果として達成しうるものと考えています。

中期経営計画「BEYOND 3000」の進捗

 BEYOND 3000では、最終年度である2020年度にオーガニックグロースで連結売上高3,000億円超、営業利益率10%、ROE10%、配当性向30%(段階的に引き上げた最終年度目標)を実現するという経営目標を掲げました。また投融資は、3カ年で1,000億円(設備投資500億円、M&A資金枠として500億円準備)を計画しています。
 2018年度は、9月に日本農薬グループがADEKAグループに加わったことにより、連結売上高2,993億54百万円(前期比24.9%増)、営業利益266億38百万円(同24.9%増)、経常利益266億2百万円(同19.1%増)、親会社株主に帰属する当期純利益170億55百万円(同11.1%増)となり、いずれも過去最高を更新しました。BEYOND 3000の最終年度に迫る結果となりましたが、BEYOND 3000ではオーガニックグロースによる3,000億円超えを目指しています。樹脂添加剤、化学品、食品の三本柱で事業を拡大し、各事業で定めた戦略製品群による社会貢献をグローバル展開、加速させることで、BEYOND 3000の完遂に向け一層の努力を続けてまいります。

 

経営基盤の強化~CSRの推進と「優先課題」の選定

 ADEKAグループは、経営理念に次ぐ概念としてCSRがあると認識しています。経営基盤強化のためにCSRを経営に取り込むべく、BEYOND 3000では「CSRの推進」を施策の一つとして掲げ、社会に貢献し、社会からの信頼を高めるために必要な体制を整えることとしました。
 私を委員長とし常勤取締役を委員とする「CSR委員会」と、各部門長からなる「CSR推進部会」を2019年4月に立ち上げ、ADEKAグループが優先して取り組むべき社会的課題「CSR優先課題」の特定を行っています。2015年に国連が採択した「SDGs」とESGの側面も踏まえて、「ステークホルダーにとっての重要性(社会からの要請)」と「当社グループのビジネスに対する重要性」という2軸のマトリックスに基づき「CSR優先課題」の特定を進め、事業活動を通じた社会的課題の解決と自社の持続的な成長による価値創造を実現していきます。
 次期中期経営計画においては、事業部門ごとにこの「CSR優先課題」に則った目標を定め、年度計画にきちんと紐づけたうえで着実にPDCAを回していきます。このようにCSRを推進することで経営基盤を強化し、社会への貢献と社会からの信頼を高めることに繋げていきます。

グローバリゼーションの拡大とローカライゼーションの加速
~「世界とともに生きる」

 当社の経営理念のひとつに、「世界とともに生きる」があります。短いフレーズですが、単にグローバルで事業展開するだけではなく、現地の方々とともに企業価値と社会価値を“共創”する「グローバル・グッドカンパニー」になる、という想いが込められています。
 BEYOND 3000では、「グローバリゼーションの拡大とローカライゼーションの加速」を標榜し、グループガバナンスやリスクマネジメントの強化とともに、国際的に活躍できる「グローバル人財」の育成と活用を進めています。「グローバリゼーションの拡大とローカライゼーションの加速」は、実は2つ前の中期経営計画である「STEP 3000」から掲げておりました。この間に成長したグローバル人財と現地社員の活躍により、2018年度の海外売上高比率は46%に到達し、海外で就業するADEKAグループの社員も全体の40%を超えています。海外拠点も13の国と地域に28社と拡大し、「グローバリゼーションの拡大」は順調に進んでいます。
 一方の「ローカライゼーションの加速」では、現地化を主体として顧客密着型の施策を進めてきました。ADEKAの製品を必要とするお客様や需要地のために、開発・生産・営業拠点を設置し、細やかな対応を実施しています。特に開発に関しては、化学品事業においても食品事業においてもテクニカルサービスセンターの設置により、お客様のご要望に的確かつ迅速にお応えすることが可能となり、高い評価をいただいております。ただ、言語や慣習の異なる現地のお客様のご要望を、正確に把握して対応するためには現地社員の活躍が欠かせません。このため現地社員は、ADEKA本社から派遣された社員の傍らで技術と知識を習得していきます。そして身に着けた技術と知識により、今度は現地社員が主体的に現地のお客様のご要望に的確に応えていきます。
 一般的に海外ではジョブホップが多く、現地社員の定着率は低いと言われますが、当社グループで働く現地社員の定着率は高いと感じています。実際に各国の海外現地法人を訪れ、現地社員と触れ合うと、そのモチベーションの高さに驚かされます。「もっとスキルアップしたい」「お客様のご要望にお応えして、自国の社会貢献に尽くしたい」「それをADEKAグループで実現したい」という熱い想いが伝わってきます。前向きで、やる気のある現地社員のために、仕事に邁進できる環境、仕組みを整えることも、私に課せられた大きな仕事であると認識しています。
 また「ローカライゼーションの加速」に際しては、広い意味で現地に溶け込むことが必要です。文化、宗教、生活習慣、国民性、等々を理解し、それぞれの国と地域に資する生産活動を実行しなければなりません。ADEKAグループは各国の地域社会にも貢献する存在として認めていただけるよう、これからも努力を重ねます。

サプライチェーンを俯瞰して、「新しい潮流の変化」をつかむ

 ADEKAグループのもう一つの経営理念に、「新しい潮流の変化に鋭敏であり続けるアグレッシブな先進企業を目指す」というフレーズがあります。「新しい潮流の変化」をつかむためには、「サプライチェーン全体」を俯瞰し、自身が立っているビジネスプラットフォームを認識した上で、直接関わりのあるお客様の「その先」のお客様やエンドユーザー、あるいは原料供給に関わる全てのサプライヤーにまで視野を拡げる必要があります。そして、「当社のAという製品は、どんな市場に展開され、誰に、どんな価値をもたらし、どのように社会の役に立っているのか」を理解した事業活動を行うことができれば、潮流の変化は自然とつかむことができると考えます。
 例えば、当社製品である「アデカサクラルーブ」は、自動車の内燃機関という既存の仕組みに手を加えることなく、エンジンオイルに添加するだけで燃費を平均1.7%向上させることができます。これを単なる燃費の向上ではなく、CO2の削減という社会貢献の実現に視点をシフトしてみます。すると現時点でも、年間で東京ドーム500杯分(ADEKAグループ全生産拠点におけるCO2排出量の約6倍に匹敵)のCO2削減効果を上げているとみることができます。
 「燃費向上に寄与する製品」という視点を、「いますぐCO2削減に貢献できる製品」と捉え直すことで、我々の立っているプラットフォームが、実は世界的な社会的課題の解決に貢献できるプラットフォームであると認識し直すことができるのです。しかも、アデカサクラルーブを使用している自動車は全体の10%にも届いていません。もし、すべての自動車がアデカサクラルーブ入りのエンジンオイルを使用すれば、年間で東京ドーム5,000杯分以上のCO2削減効果を発揮することになるのです。
 「ガソリン車から電気自動車・燃料電池車へ」という大きな潮流があることはしっかり認識しています。勿論、ADEKAもその実現のためのイノベーションとなる素材を開発・提供し続けています。しかし、ガソリン車が姿を消すまでには相当の年月がかかります。その時まで現状に蓋をするのではなく、いまできる社会貢献をしっかり実行すること、責務を果たすことが重要なのです。問題なのは、この観点で物事を見ているかどうか、そして社会貢献であることを認識して事業活動を実行できているかどうかということです。
 我々ADEKAグループは様々な市場に様々な製品をご提供しています。「アデカサクラルーブ」のように、サプライチェーンの俯瞰やビジネスプラットフォームの認識が、ある程度できている製品もありますが、B to Bビジネスが主体である当社の性格上、直面しているサプライヤー様、お客様しか見えていないビジネスも少なくありません。
 この1年、私は、「自分たちが扱っている製品のサプライチェーンを俯瞰し、どのビジネスプラットフォームに立っているのかをしっかり認識すること」、「その認識を個人に留めずに、事業ユニット全体で共有化すること」、そして「社会貢献に尽くすこと」を、繰り返し説いてきました。
 まだまだ道半ばの感はありますが、この考え方に基づいて事業活動を推進させようという動きが社内でも目立つようになりました。ADEKAグループ内の一人ひとりの小さなムーヴメントを事業活動全体に拡げ、さらにはサプライチェーン全体で共有化することができれば、大きな変革、大きな社会貢献へと繋がることになると信じています。



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